Wie nah führen Sie? | Leadership-Reihe, Teil 3

Zusammenfassung: In Professional Services bleiben Führungskräfte immer auch Experten. Ihre wichtigste Führungsentscheidung lautet deshalb: Wie viel Arbeit behalte ich, und wie viel traue ich meinem Team zu? Danebenliegen kann man in beide Richtungen.

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Mehr Mandate als Geduld

Als ich Manager wurde, war mein Thema gefragt. Es kamen mehr Mandate, als ich selbst bearbeiten konnte. Gleichzeitig sollte ich ein Team aufbauen, mit jungen, wissbegierigen Leuten, die viel Anleitung brauchten.

Anleitung braucht Ruhe. Die hatte ich selten. Dazu kam ein innerer Antreiber, den ich erst Jahre später benennen konnte: „Sei perfekt.“

Der Frust war auf beiden Seiten spürbar. Mein Team wartete auf Anleitung, ich wartete auf Ergebnisse, die meinem Anspruch genügten. Wer in dieser Phase Schritt für Schritt delegiert, hat nach ein paar Jahren ein erfahrenes Team. Wer zu ungeduldig ist, sabotiert den eigenen Teamaufbau.

Experte bleibt man

Ein guter Vorgesetzter sorgt dafür, dass das Vereinbarte geschieht. Er plant, verteilt, kontrolliert und hält Standards ein. Das ist wertvoll, und in geregelten Phasen kommt man damit weit. Die Jahre der Checklisten haben genau diese Fähigkeit belohnt, und viele Häuser hätten gern mehr davon.

Fehlt die Vorgabe, reicht das nicht. Dann wollen die Leute wissen, wohin es gehen soll und wer dafür geradesteht. So habe ich meine ersten Vorgesetzten erlebt. Sie mussten keine IT-Experten sein. Sie mussten sagen können, was gilt, und ihren Leuten den Rücken freihalten, wenn etwas schiefging.

Partnerinnen und Partner sind Experten, Verkäufer und Mitunternehmer zugleich. Sie verkaufen das Mandat, stehen fachlich dafür ein und führen das Team, das es liefert.

Die eigene Expertise ist das, wofür der Kunde zahlt. Beim Führen steht sie einem am meisten im Weg. Wer es selbst am besten kann, macht es am schnellsten selbst.

Die eigentliche Führungsfrage heißt hier deshalb: Wie nah bin ich an der Arbeit meines Teams? Über die Jahre habe ich darauf zwei falsche Antworten gesehen.

Zu nah

Manche ziehen jede schwierige Fachfrage an sich, weil sie für den Kunden die beste Lösung wollen. Sie werden zum fachlichen Owner des Projekts. Für Team und Kunden bleibt kaum Zeit, und die Projekte ersticken langsam.

Andere lassen einem erfahrenen Team Freiraum. Ist das Ergebnis aus ihrer Sicht nicht gut genug, beschneiden sie ihn beim nächsten Projekt. Beide Seiten haben gute Argumente, und das Team macht am Ende Dienst nach Vorschrift. Dieses Muster habe ich in „Mehr Gleichgesinnte ins Hamsterrad!“ beschrieben.

 

Zu weit weg

Ich habe auch die andere Seite erlebt. In einer Phase, in der ich viel wollte, hatte ich einen Vorgesetzten, der sich als Enabler verstand. Ich hatte freie Hand, und das war gut.

Es fehlten aber Orientierung und Hinweise, wo ich wachsen konnte. Für meinen Ehrgeiz war die Freiheit zu groß, und irgendwann habe ich mir einen Leader gesucht, der mehr Richtung gab.

Ken Blanchard hat dafür eine einfache Regel: Zu viel Anleitung schadet der Entwicklung genauso wie zu wenig. Vor jeder Delegation steht deshalb eine Diagnose. Wie viel kann die Person bei genau dieser Aufgabe, und wie sicher und motiviert ist sie dabei?

Dieselbe Person kann bei einer Aufgabe weit sein und bei der nächsten am Anfang stehen. Blanchard nennt sich selbst als Beispiel. Lehren und Schreiben beherrschte er, mit Budget und Berichten tat er sich schwer. Die passende Nähe entscheiden Sie also für jede Person und jede Aufgabe neu.

Wenn die anderen es besser können

Die härteste Probe kommt, wenn Sie Partner führen, die fachlich besser sind als Sie. Das sind Mitunternehmer, die Sie kaum anweisen können. Es bleibt, was ich in Teil 1 beschrieben habe: Leadership verleihen Ihnen die anderen.

Am Anfang meiner Partnerzeit fiel mir schon die gleichberechtigte Zusammenarbeit mit anderen Partnern schwer. Die Sorge um mein Standing und meinen Bonus konnte ich nicht ablegen. Damit habe ich mir selbst geschadet, denn so etwas spricht sich im Haus herum.

Mit der Zeit wurde ich freier. Ich habe die Arbeit mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen genossen und gesehen, wie viel ein solches Team erreichen kann. Manchmal musste ich auch hinnehmen, dass sich jemand unfair verhielt.

Leichter wird es mit klaren Rollen. Der eine hat die Kundenbeziehung, der andere das fachliche Produkt. Oder einer führt als Geschäftsführer, wie ich später in meiner Beratungsboutique, in der alle in denselben Topf einzahlten. Dann muss niemand um seine Position fürchten.

Sie geben Orientierung und lassen Freiheit. Und Sie müssen bereit sein zu enttäuschen, etwa wenn einzelne Partner für sich spielen statt für das Team. Daran zeigt sich, ob jemand führt.

Was das für Sie bedeutet

• Welche Aufgabe haben Sie zuletzt mit „Das mache ich schnell selbst“ zurückgeholt, und wer hätte daran lernen können?
• Wissen Sie vor Ihrer nächsten Delegation, wie weit die Person bei genau dieser Aufgabe ist?
• Wen müssten Sie enttäuschen, damit das Team wieder als Team spielt?

Was passiert, wenn fachlich brillante Leute Partner werden, die noch keine Leader sind? Darum geht es in Teil 4 am 18. November.

Welche Führungsfragen in welcher Laufbahnphase anstehen, finden Sie auf meiner Startseite unter „Wo stehen Sie gerade?“. Wenn Sie Ihre eigene Lage sortieren möchten, sprechen wir in einem unverbindlichen 30-minütigen Erstgespräch per Video darüber.

 

Quelle

• Blanchard, Ken (2019): A Situational Approach to Effective Leadership. Blanchard-Blog, 22.08.2019.