In der Krise kann man erkennen, wer man ist

Zusammenfassung: Krisen zeigen nicht nur, wie belastbar ein Geschäftsmodell ist, sondern auch, wie Menschen unter Druck führen. Drei Muster sind typisch: noch mehr arbeiten, Angst, alles zu verlieren, und Analyse ohne Entscheidung. Jedes hat Stärken und eine Grenze. Wer sein eigenes Muster früh erkennt, erweitert seinen Handlungsspielraum.

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Was Druck sichtbar macht

Krisen zeigen nicht nur, wie belastbar ein Geschäftsmodell ist. Sie machen auch sichtbar, wie Menschen unter Druck denken, entscheiden und führen. Das gilt in Beratungs- und Prüfungsgesellschaften ebenso: Wenn Mandate wegbrechen, die Auslastung sinkt oder der Partnerkreis über Kosten spricht, zeigt es sich besonders deutlich.

Die Zahl beschreibt keine Krise im Unternehmen, zeigt aber, wie verbreitet Belastung im Arbeitsalltag ist.

In meiner Laufbahn und im Blick auf meine eigenen Muster sind mir drei Reaktionsweisen begegnet. Es sind keine psychologischen Diagnosen, sondern wiederkehrende Stressmuster, die sich unter Anspannung besonders deutlich zeigen.

Ich kann mich noch gut an die Zeit nach der Finanzkrise 2009 erinnern. Damals wurde ich gerade zum zweiten Mal Vater, und es galt, Mandate zu sichern. Ich stand ständig im Spannungsfeld zwischen meiner Funktion im Beruf und meiner Funktion in der Familie. Ich habe mich nicht zurückgenommen. Das stabilisierte mich beruflich, hatte aber einen Preis. Erst später in der Reflexion wurde mir klar, wie sehr ich nur noch funktioniert und wie wenig ich meine Erschöpfung gespürt hatte. Es hat etwa zwei Jahre gedauert, das in Coachings aufzuarbeiten und wieder zu mir zu finden. Heute erkenne ich darin den ersten der drei Typen.

Typus 1: „Wenn es eng wird, arbeite ich noch viel mehr“

Dieser Typus reagiert auf Unsicherheit mit Aktivität. Mehr Termine, engere Taktung, zusätzliche Analysen und längere Arbeitstage geben zunächst das Gefühl, die Kontrolle zurückzugewinnen. Dahinter steht oft eine gut eingeübte Erfahrung: „Wenn ich mich nur genug anstrenge, löse ich das Problem.“

Kurzfristig kann das wirken. Ein gemeinsamer Kraftakt fördert Kampfgeist, Selbstwirksamkeit und ein starkes Wir-Gefühl. Problematisch wird es, wenn aus der zeitlich begrenzten Mobilisierung ein dauerhaftes Führungsmuster wird und stillschweigend erwartet wird, dass alle im Team Belastung genauso verarbeiten.

Typus 2: „Ich habe Angst, dass ich alles verliere“

Dieser Typus erlebt die Krise vor allem als existenzielle Bedrohung. Manche reagieren sichtbar: Sie werden hektisch, springen zwischen Szenarien, suchen ständig Bestätigung oder tragen ihre Anspannung ins Umfeld. Andere ziehen sich zurück und leiden still, weil sie überzeugt sind: „Ich mache Dinge lieber mit mir selbst aus.“

Beide Varianten können dazu führen, dass die Auseinandersetzung mit der Zukunft vermieden wird. Sichtbare Panik erzeugt Aktivität ohne Richtung, stilles Verarbeiten lässt Sorgen kreisen, ohne sie mit anderen zu prüfen. Die Forschung zu arbeitsbezogenem Grübeln zeigt, dass emotional aufgeladenes, wiederkehrendes Nachdenken mit schlechterer Erholung, ungünstigerem Schlaf und stärkerer Ermüdung verbunden ist.

Für Sie als Führungskraft ergibt sich eine doppelte Aufgabe: die eigenen Befürchtungen ernst nehmen, ohne sie ungefiltert in die Organisation zu tragen, und Bedingungen schaffen, unter denen auch andere offen über Risiken, Fehler und Zweifel sprechen können. Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass Teams eher lernen, wenn ihre Mitglieder zwischenmenschliche Risiken eingehen können: Fragen stellen, Bedenken äußern oder Fehler ansprechen, ohne Abwertung zu befürchten.

Typus 3: „Ich analysiere“

Dieser Typus versucht zuerst, die Lage zu strukturieren: Was geht auf veränderte Marktbedingungen, schwächere Nachfrage oder Investitionszurückhaltung zurück? Was ist hausgemacht, etwa unklare Positionierung, zu hohe Komplexität, ineffiziente Prozesse oder ein nicht mehr passendes Portfolio?

Diese Unterscheidung ist wertvoll, weil sie Aktionismus bremst und Verantwortung klärt. Daraus können Sofortmaßnahmen, eine Überarbeitung des Geschäftsmodells oder eine Neuausrichtung des Leistungsportfolios entstehen. Doch auch Analyse kann zur Scheinlösung werden: wenn immer weitere Daten erhoben werden, ohne zu entscheiden, oder wenn das Ergebnis lediglich lautet, dass alle noch mehr arbeiten müssen.

 

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Vier Fragen, die in der Krise Orientierung geben

• Was sind die überprüfbaren Fakten – und was sind Befürchtungen oder Annahmen?
• Welche kurzfristige Stabilisierung ist nötig, und welche strukturelle Veränderung darf nicht länger vertagt werden?
• Welche bisherigen Erfolgsrezepte helfen noch – und welche begrenzen inzwischen Ihren Blick?
• Was braucht Ihr Team, um offen zu widersprechen, Risiken zu benennen und Verantwortung zu übernehmen?

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Die Krise als Spiegel

Meine Erfahrung ist: Krisenzeiten halten uns einen Spiegel vor. Sie zeigen, welche Aktivitätsimpulse automatisch anspringen, welche Ängste wir vermeiden und wie schnell wir auf vertraute Muster zurückgreifen. Entscheidend ist nicht, ein Muster als „richtig“ oder „falsch“ zu bewerten. Entscheidend ist, es früh genug zu erkennen, seine Funktion zu verstehen und den eigenen Handlungsspielraum bewusst zu erweitern.

Mit einem erfahrenen Gegenüber lässt sich klären: Was ist eine angemessene Reaktion auf die tatsächliche Lage, und was ist ein alter Reflex? Welche Wirkung hat mein Verhalten auf Menschen, die Stress anders verarbeiten? Und welche Option sähe ich, wenn ich nicht sofort handeln, mich zurückziehen oder alles allein lösen müsste?

Für diese strukturierte Selbstreflexion eignet sich ein professionelles Coachinggespräch besonders gut.

Krisen offenbaren, wer wir unter Druck sind. Entwicklung beginnt dort, wo wir diese Reaktion nicht nur ausleben, sondern beobachten, hinterfragen und bewusst gestalten.

Wenn Sie Ihr eigenes Muster unter Druck mit einem Gegenüber klären möchten, das Ihre Rolle aus eigener Erfahrung kennt: Personal Case Coaching