Wer macht Sie zum Leader? | Leadership-Reihe, Teil 1

Zusammenfassung: Eine Beförderung macht Sie zur Führungskraft. Ob Sie ein Leader sind, entscheiden andere. Ein einflussreiches Modell beschreibt Leadership als Wechselspiel: Sie beanspruchen die Rolle, andere gestehen sie Ihnen zu. Daraus folgt eine unbequeme, aber befreiende Einsicht – Leadership beginnt nicht mit dem Titel, sondern mit dem, was Sie lange vorher und täglich danach tun.

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Ernannt ist noch nicht gefolgt

Am Tag nach der Beförderung ändert sich vieles: die Signatur, die Einladung in relevante Gremien, der Blick mancher Kolleginnen und Kollegen. Eines ändert sich nicht über Nacht – ob Ihr Team Ihnen folgt.

In Beratungs- und Prüfungsgesellschaften gibt es häufig Mitarbeiterpools, teils auch noch Teams, die direkt von Partnern oder (Senior) Managern geführt werden. Unabhängig von der Aufbauorganisation gilt immer dann, wenn eine Person für Projekte, Produkte, Initiativen oder Standorte neu Führungsverantwortung übernimmt: Die Rolle ist neu. Das Vertrauen, die Orientierung, die Gefolgschaft müssen erst entstehen – oder sie waren schon vorher da.

Ich habe in meiner Laufbahn immer eine Konstellation präferiert, in der ich als Führungskraft auch Verantwortung für ein Team hatte – nicht nur für die Auslastung, sondern auch für die persönliche Entwicklung der einzelnen Teammitglieder. Dass ein Team mit mir durch das berühmte Feuer geht, war und ist für mich noch immer das größte Asset. Das erforderte Pflege, Kontakt und die Bereitschaft, für die Teammitglieder da zu sein. Habe ich das getan, waren wir als Team erfolgreich. Habe ich es vernachlässigt, hatte ich Kündigungen und Rückschläge. Diese Rückschläge sind mir in 30 Jahren zweimal passiert. Ich habe daraus gelernt, dass Vernachlässigen keine Option ist.

Damit beginnt diese Reihe: mit der Frage, was Leadership eigentlich ist – und wer jemanden zum Leader macht.

 

Führung ist eine Aufgabe, Leadership eine Wirkung

Im Deutschen werden Führung und Leadership oft gleichgesetzt. Für diese Reihe trenne ich die Begriffe bewusst:

• Führung ist die Aufgabe, die Ihnen eine Organisation überträgt: Verantwortung für Menschen, Ergebnisse und Entscheidungen. Sie hängt an der Rolle. Und diese Rolle steht in der Mitte zwischen den Interessen der Organisation und den Interessen der Menschen, die Sie führen.
  
  
• Leadership ist die Haltung, aus der heraus Sie diese Aufgabe ausfüllen, und die Wirkung, die daraus entsteht: ob Menschen Ihnen Orientierung zuschreiben und Ihnen folgen.

Beides fällt oft zusammen, aber nicht immer. Es gibt Partnerinnen und Partner mit voller Führungsverantwortung, denen das Team nur formal folgt. Und es gibt Managerinnen und Manager ohne Personalverantwortung, an denen sich ein ganzes Projektteam ausrichtet. Wer das einmal erlebt hat, ahnt: Leadership lässt sich nicht ernennen.

Man selbst oder die anderen? Beides.

Wer macht jemanden zum Leader – die Person selbst oder die anderen? Ein einflussreiches Modell aus der Forschung antwortet: beides, und zwar im Wechselspiel.

Beschrieben haben es DeRue und Ashford 2010. Eine Führungsidentität entsteht, wenn jemand in der Zusammenarbeit eine Führungsrolle für sich beansprucht und andere sie ihm zugestehen. Wird das Beanspruchen erwidert, festigt sich die Identität – bei der Person selbst, in der Beziehung und im Umfeld. Wer nur beansprucht, wirkt anmaßend. Wem nur zugestanden wird, der füllt die Lücke nicht. Neuere Übersichtsarbeiten bescheinigen dem Modell großes Erklärungspotenzial, auch wenn es bislang kaum empirisch geprüft ist.[1]

Für Professional Services hat das eine praktische Konsequenz. Die Beförderung zum Partner oder in eine gehobene Managerposition ist ein formaler Akt des Zugestehens durch den Partnerkreis oder die Geschäftsleitung. Ob Ihr Team Ihnen Leadership zugesteht, entscheidet sich an anderer Stelle: in vielen kleinen Situationen, in denen Sie Orientierung geben – oder nicht. Das beginnt lange vor der Beförderung. Und es endet nicht mit ihr.

Zugestanden heißt nicht wirksam

Zugestehen ist allerdings kein Gütesiegel. Wer als Leader wahrgenommen wird, ist nicht automatisch wirksam. Eine aktuelle Meta-Analyse über 203 Datensätze zeigt, wie weit beides auseinanderliegen kann: Hilfsbereitschaft hängt leicht positiv mit wirksamer Führung zusammen, aber leicht negativ damit, als Leader hervorzutreten. Selbstdisziplin und Ordnung gehören zu den stärksten Merkmalen wirksamer Führung, spielen für das Hervortreten aber praktisch keine Rolle.[2]

Wer sich durchsetzt und Gespräche an sich zieht, wird eher als Leader wahrgenommen. Hilfsbereitschaft und Disziplin verschaffen dagegen kaum einen Vorsprung beim Hervortreten – obwohl sie zu wirksamer Führung beitragen.

Darin liegt aus meiner Sicht die Herausforderung für Entscheider in Beförderungsprozessen. Liegen alle Fakten zu Leadership und wirksamer Führung auf dem Tisch – oder fällt Durchsetzungsstärke einfach leichter ins Auge? Sie ist kein Makel. Zum Problem für die Organisation wird sie auf Dauer, wenn sie allein den Ausschlag gibt.

Daher sollte Leadership meiner Meinung nach bereits vor der Beförderungsentscheidung entwickelt und dann explizit beurteilt werden, etwa über Peer-Interviews, in denen auch gefragt wird, ob jemand ein Leader ist. Wo Beförderungsverfahren anders aufgesetzt sind und Umsatz, Fachlichkeit und Durchsetzungskraft – teils auch aus operativen Zwängen – schwerer wiegen, braucht es nach der Beförderung eine gezielte Begleitung, damit Leadership nicht zu kurz kommt.

Woran man Leadership erkennt

Wenn andere entscheiden, ob Sie ein Leader sind: Woran machen sie es fest? Aus meiner Erfahrung vor allem an drei Dingen. Leader sind Vorbild, sie sind ein Orientierungspunkt, und sie muten anderen etwas zu.

Vorbild heißt: Menschen schauen sich an, wie Sie mit Druck, Fehlern und Kunden umgehen, und übernehmen davon etwas für sich. Nicht weil Sie es verlangen, sondern weil es ihnen sinnvoll erscheint.

Orientierungspunkt heißt: Wenn es unklar wird, richten sich andere an Ihnen aus. Sie kommen mit Fragen, bevor Ihre Rolle es verlangt. Ihre Einschätzung zählt auch in Runden, die Sie nicht leiten.

Zumutung heißt: Leader verlangen etwas. Sie treffen Entscheidungen, mit denen nicht alle zufrieden sind, sprechen aus, was nicht passt, und halten Widerstand aus. Weil Führung zwischen den Interessen der Organisation und denen der Menschen steht, gehört das dazu. Aus meiner Erfahrung folgen Menschen auf Dauer eher jemandem, der ihnen auch etwas zumutet, als jemandem, der nur ermutigt.

Für mich waren Leader Menschen, die durch Erfahrung und Weisheit Orientierung gegeben haben und mir das Gefühl gaben, dass sie mich, meinen Einsatz und meine Meinung als Mensch sehen. Vor allem aber solche, die mir Möglichkeitsräume aufgezeigt haben – zum Beispiel die Übernahme einer Rolle oder eine Beförderung, auf die ich selbst gar nicht so sehr fokussiert war. Ihre Impulse und ihr Glaube an mich haben mich motiviert und angetrieben. Sie waren auch Vorbilder für mich und Ansporn, das, was mir zugewendet wurde, an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterzugeben.

Was ich dagegen nie erleben durfte: einen Leader, der mir eine Enttäuschung so zugemutet hat, dass ich sie als zugewandt und aufrüttelnd erleben konnte – und trotz des negativen Inhalts als Wendepunkt und Motivation. Daraus habe ich für meine Arbeit als Geschäftsführer und Coach den Ansporn gezogen, es selbst anders zu machen.

Darin steckt auch eine Frage, der diese Reihe später nachgeht: Wer Leadern nacheifert, kopiert sie ein Stück weit. Ist das ein Weg zur eigenen Leadership – oder nur eine Fassade? Dazu mehr in Teil 6.

Und die vielen Arten von Leadership?

Female Leadership, Digital Leadership, agile oder dienende Führung: Die Liste der Etiketten wird jedes Jahr länger. Sie benennen wichtige Kontexte und Schwerpunkte. Aus meiner Sicht verändern sie aber nicht den Kern. Ob jemand als Leader wahrgenommen wird, entscheidet sich auch im digitalen Team oder in einer gemischten Partnerrunde daran, ob er eine Rolle beansprucht und andere sie ihm zugestehen. Für diese Reihe halte ich mich deshalb an den gemeinsamen Kern.

Was das für Sie bedeutet

Wenn Leadership zugestanden wird, liegt sie nicht vollständig in Ihrer Hand. Das ist unbequem. Es ist aber auch befreiend: Sie müssen nicht auf den Titel warten, um Leadership zu zeigen, und der Titel nimmt Ihnen die Arbeit daran nicht ab. Wie stark das Urteil anderer dabei werden darf, ohne dass es Sie abhängig macht, habe ich im Beitrag Das Urteil der anderen beschrieben.

Fragen zur Selbstreflexion

• In welchen Situationen kommen Menschen mit Fragen zu Ihnen, obwohl Ihre Rolle es nicht verlangt?
• Wo beanspruchen Sie Leadership, ohne dass andere sie Ihnen zugestehen – und wo ist es umgekehrt?
• Was muten Sie Ihrem Team zu – und was vermeiden Sie, ihm zuzumuten?
• Wem folgen Sie selbst – und warum?
• Woran würde Ihr Team merken, dass Sie Leadership zeigen, nicht nur Ihre Rolle ausfüllen?

Im nächsten Teil geht es um die Frage, die daraus folgt: Braucht es heute überhaupt noch Leader – oder reicht ein guter Vorgesetzter?

Wenn Sie klären möchten, wo Sie als Führungskraft heute stehen – vor dem nächsten Schritt oder danach: Leadership-Manufaktur

 

Quellen

1. DeRue, D. S. & Ashford, S. J. (2010). Who Will Lead and Who Will Follow? A Social Process of Leadership Identity Construction in Organizations. Academy of Management Review, S. 627–647. Dargestellt und eingeordnet in: Gardner, W. L., Hanna, A. A., Noghani, F. & Cogliser, C. C. (2024). Leadership Emergence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 11, 139–164.
   
   
2. Baker, N., Scott, W., Nye, C. D., Chernyshenko, O. S., Park, H. W. & Omori, C. L. (2026). The Many Facets of Leadership: A Meta-Analysis of Personality Facets, Leader Effectiveness, and Emergence. Journal of Applied Psychology, 111(9), 1097–1118. DOI 10.1037/apl0001378.